新万博亚洲软件-企业管理和社会服务信息系统供应商

导语

“互联网+”下,高速发展的信息技术在经济社会方方面面持续渗透,推动商业环境变化和商业模式的重构,加速企业组织、流程、制造模式、商业模式和业务模式的变革。在企业财务管理领域,云计算、大数据、移动互联等新技术的应用探索日益深入,加速了“财务共享”的落地与全面应用。

作为目前企业压缩成本、改善管理流程、提高服务水平中成效较为卓著的一种管理体系,财务共享得到了国资委、财政部的认可,在政策层面积极推动央企集团加速构建财务共享服务中心。《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》、《企业会计信息化工作规范》、《关于全面推进管理会计体系建设指导意见》等文件先后出台,鼓励大型企业和企业集团建立财务共享服务中心,加速会计职能从重核算到重管理决策的拓展。

财政部会计司司长高一斌曾在“2015中国财会高峰论坛”上指出,互联网及其承载的技术和思想,正在推动着生产方式和生产关系的深刻变革,也推动着会计行业的深刻变革与跨越式发展。在服务模式方面,互联网的发展促进了会计核算与业务活动在物理空间上的适度分离,依靠高效率、高度集成的软件系统和通讯技术,使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变。

新万博亚洲软件认为,基于“互联网+”的财务共享服务中心建设,是顺应国内外财务管理变革趋势的必然选择,已经成为现代企业财务信息化建设的发展方向,用以支撑企业降本增效,提升核心竞争力。

财务共享服务成长记

财务共享起源于二十世纪八十年代,由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出。经过逾三十年的发展,被广泛应用于世界各地不同行业的企业集团。

萌芽期:20世纪80 年代 追求低成本

这一阶段的集团共享财务服务主要通过把重复率高、内容相对单一的业务集中到财务共享中心统一办理,通过扩展规模经济的手段达到低成本的目标。

----李言炎《企业集团构建共享财务服务中心的研究》

成长期:80 至90 年代初期 流程优化

共享服务管理模式最初用来节约成本和扩张规模,在信息技术的支撑下,它支持了跨国企业集团在全球的扩张。但是随着服务质量的无法控制和公司内部权力的再分配和争斗,管理者开始逐渐意识到,以成本控制为导向的共享服务管理模式所带来的问题可能远远超过其产生的利益。

----Bryan Bergeron《共享服务精要》

开展以提高工作效率为导向的流程优化,同时运用先进的ERP 系统等现代先进科学技术手段,实现了共享财务服务中心服务质量的提高。

----李言炎《企业集团构建共享财务服务中心的研究》

可持续发展期: 90 年代后期到21 世纪初 广泛应用

跨入21世纪,对于共享服务的挑战主要是集中在如何使他们具有盈利性。目前多数大型企业已经建立了自己的共享服务中心,美国大部分财富500 强、欧洲多数跨国企业,中国的一些企业已经将共享服务中心作为了独立的利润中心,并将该服务销售给其他企业。

----陈可《财务管理革命:财务共享模式研究及应用》

2016年,北京国家会计学院发布《管理会计转型始于财务共享服务--2015年中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告》,指出大型集团企业已经认识到建立财务共享服务中心的意义。而其中,加强集团管控,提高业务标准化、规范化和整合财务资源加强战略支持是企业的核心诉求。在财务共享服务中心的创建方面,集团企业相信外部经验的引进能够更好、更快的推动企业财务共享服务中心的建设。

财务共享建设价值

随着大型企业的集团化、国际化进程的加快,越来越多企业开始依赖共享服务中心来解决人力、管控、监督等跨地域管理难题。

德勤《2015共享服务调查报告》指出,全球311家受调研的组织,共1000多家共享服务中心,有29%的受访公司在共享服务中心运营一年内实现缩减了10%-20%人员开支,42%反映平均年生产力提升了5%-10%。60%的企业能在两年内回收投资。大部分受访者表示,相比两年前的投资回报期(2.6年),共享服务中心的投资回报期已缩短至2.3年。

降低成本

组织人员集中实现规模效应

业务流程标准化降低单位工作时间

提供高质量的服务与信息

以更加专业的技能、更强的服务意识为各单位做好财务服务工作

业务标准化、流程化,流水线操作分工,减少错误率,为决策支持提供更有保障的财务信息

加强财务集中管控和透明度

业务标准化、规范化,以及人员的集中管理,在核算集中基础上更有效减少、控制操作违规

财务共享服务中心向总部汇报,在各项制度贯彻执行方面更加透明

推进财务转型

将财务人员从重复性日常工作中解放出来,集中资源于财务增值、财务分析等工作,优化财务人员结构,促成财务部门由事务处理型向决策支持型转变

加速企业标准化进程

财务共享服务中心把分散在各单位活动、资源集中在一起,为企业业务流程、内部服务工作流程标准化及管理数据的统一和综合提供了平台

支持公司战略发展及业务扩张

财务共享服务中心的成立,实现前后台分工,分子机构财务人员将精力投入到数据分析及决策支持方面

专业的服务团队,为企业扩张提供了坚强有力的后台支持

互联网+下,集团财务何去何从?

“互联网+”的风口,信息技术的高速发展驱动大财务时代来临。

对集团企业而言,随着业务的不断拓展、类型的不断增加、以及规模的不断扩大,组织机构层级多、管理链条长,人员急剧膨胀,导致制度执行不力、管理成本居高不下,企业整体管控能力较弱等问题日益突出,制约着企业的发展。

作为企业经营管理核心的财务管理,在传统管理模式下信息系统数据分散、传递滞后,财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增,难以满足集团化企业规模化发展对财务管理提升的需求,从而成为企业可持续发展的桎梏。

财务共享服务,本质上是一种技术驱动型的管理模式创新,利用信息技术,对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务,通过建立财务业务共享中心,将财务业务处理进行流程再造与标准化,从而降低管理成本、提高经营效率,支持集团发展战略。

国内最早的通用财务软件供应商之一新万博亚洲软件认为,集团财务业务伴随管理信息化的发展向前迈进,必然出现财务共享业务模式。

建设财务共享服务中心会涉及组织和人员的调整,大型集团企业会更加慎重,大多基于以下两个方面考虑:一是强化对下级单位的财务标准管控和风险管控;二是基于战略财务、专业财务、共享财务、业务财务的四维职能模型,以财务共享服务中心建设为切入点,以信息化为手段,进一步提升同质化事务的处理效率,优化财务人员结构,增加从事财务增值工作的人员比重。而财务人员成本节约的效益往往要在集团规模扩张时才会呈现。

财务共享服务中心该如何建设?

《管理会计转型始于财务共享服务--2015年中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告》数据显示,从企业对财务共享服务中心的评价标准来看,企业更注重财务共享服务中心的运营水平,即向企业提供服务的效率、质量及客户满意度。

新万博亚洲软件认为,在企业规模不断扩大,产业结构日益多元,迈向集团化、国际化、现代化的情况下,共享运营模式能够以更快的速度,更低的成本,更好的管控效果来满足公司规模化扩张、集团化管控的需要。

建设共享服务中心必须首先改变传统的思维模式,从推动管理创新开始,企业决策者的重视程度是决定着项目成功与否的关键。

新万博亚洲软件认为,建设财务共享服务中心,需要厘清以下几个内容:

中心的定位是什么:

一般而言,财务共享服务中心定位为:会计处理中心、资金结算中心、税务管理中心、电子档案中心、数据管理中心、人才培养中心。

与财务管理部门的关系:

财务共享服务中心在组织形式上有三种选择:第一是将财务共享服务中心作为与财务管理部平行的独立部门, 如果之前有会计核算中心或资金结算中心的组织基础,推行该种组织形式会相对容易;第二是设在财务管理部下,作为一个独立的业务单元;第三是成立独立的公司运作。

哪些业务纳入共享:

业务同质化高、业务量大、适宜线上处理、可以远程作业、有利于风险控制的业务适合共享,通常情况下纳入共享的业务包括:会计核算、会计报告、预算控制、报账业务、应收应付、账户管理、资金监控、资金结算等。

某些集团企业将部分战略财务的业务,如投融资、税收筹划纳入共享服务的业务范围;还有些集团企业将市场化程度不高、规模不大的下属单位的业务财务也纳入共享服务的业务范围,包括:预算编制、资金计划编制、税务管理、资产管理等。

需要建几个中心:

结合各大型集团企业的实际情况,一般有以下四种组织模式:

总分模式:一套IT系统,FSSC由1个总中心和多个分中心组成,即“1+N”模式。总中心对多个分中心的运营情况进行统一管控,对分中心的重点业务进行在线审核。

联邦模式:一套IT系统,多个平级的FSSC。FSSC各自独立运营,信息化平台及标准体系统一。

集中模式:一套IT系统,一个FSSC。FSSC统一运营,统一信息化平台及标准体系。

平行模式:多套IT系统,多个FSSC。FSSC各自独立运营,信息化平台及标准体系也不统一,相互间没有关联及协作关系。

财务共享服务中心的建设内容:

财务共享服务中心是一个五维的综合体系建设,缺一不可,建设的重点内容包括:

财务共享服务中心建设面临的挑战

共享服务中心建设是一个长期而细致的工程,面临着运营层面的诸多挑战。安永(中国)企业咨询在《集团公司财务共享服务中心建设》中提到,集团企业在建设财务共享服务中心的过程面临最大挑战主要包括如下几个方面:

财务共享中心建设涉及流程多,业务广,其建设过程中需要重点关注的风险点主要包括如下内容:

新万博亚洲软件的探索和实践

新万博亚洲智控云财务共享服务解决方案

新万博亚洲财务共享中心支持集团应用,将多单位的会计及财务业务集中到共享中心处理,通过规模效应来提升效率;通过提高财务业务专注度,提升财务的业务支持。最终达到发挥专业优势、促进管理规范、降低管理成本的目的。

新万博亚洲智控云财务共享服务解决方案,以用户体验为出发点,通过“四个+”,推动财务共享服务进入智控时代。

成功案例
国家电力投资集团

2016年初,国家电投集团确定五凌电力有限公司(以下简称“五凌公司”)为财务共享的首批试点单位之一,携手新万博亚洲软件启动财务共享服务中心建设。一期项目历时3个月,完成了财务共享中心组织人力、业务流程、信息系统、办公场地、运营管理等咨询规划;完成了信息系统的落地,包括费用报销平台、财务共享平台、影像管理、智能报账的功能设计和实现,财务共享系统顺利上线。

  • 构建“ERP+财务共享”的一体化集成应用的财务共享平台。
  • 财务共享中心采用 “1+N”模式,通过设立5个共享分部模式建立财务共享中心管理体系,中心内部采用业务专业化分工。基于信息化的支撑,一方面满足财务共享中心垂直的业务管理,另一方面解决财务共享中心人员本土化问题。
  • 以财务共享建设为契机,进一步优化财务人员结构,战略财务、共享财务、业务财务人员比例分别为10%、40%、50%,实现了财务职能转型升级。
  • 通过共享中心的建设, 规范财务管控标准流程, 提高财务工作效率, 提升财务信息质量。
  • 2017年3月共享中心效率21.2分/笔,人均处理量565笔;年终决算共享中心7个人在40天之内出具81家单体报表和合并报表。

厦门航空

2016年12月,历时5个月的厦航财务信息化整体规划咨询和厦航财务共享中心建设咨询两个项目顺利验收,为厦航“十三五”财务信息化规划了全面而前瞻的蓝图设计,为财务共享中心的系统落地规划了清晰的行动指南。

结合厦航财务信息化整体规划,围绕“核算标准规范、付款安全高效、信息集中共享”的财务共享中心建设目标,财务共享中心建设咨询项目共形成各类交付文档共205个,内容全面覆盖总体框架设计、组织人力、办公场地配置方案、业务流程汇编、信息系统建设方案、硬件与网络方案、信息系统业务需求说明书、运营管理制度汇编等。

  • 第一步建立标准和规范、集中核算职能、借助流程再造的理念再造财务流程,实现财务共享中心的业务和数据整合;
  • 第二步借助信息技术实现财务共享中心整体能力和效率的提升。

畅说财务共享

专家说财务共享
  • 随着全球以及国内市场经济环境和竞争形势的不断变化,大型企业集团对风险防控、成本控制、标准规范、信息采集与分析、提高效率和改善服务水平的追求更加积极主动,以标准管理集约化、规模化为特征的财务共享服务中心正受到越来越多大型集团的重点研究和抓紧部署。

    ----安永(中国)企业咨询有限公司高级经理董皓

  • 共享服务是财务转型的第一步,而在转型过程中,财务共享服务中心面临着人力资源和人才培养的挑战,管理会计则成为财务转型的必然趋势。

    ----ACCA协会商务关系经理陈策

  • 财务共享服务中心的设立,将帮助企业更好地降本增效、更好地解放现有财务资源,使之在为企业管理者提供大数据分析、财务管理职能方面发挥最大功效。而这一发展趋势,已经在近些年来伴随着我国企业的由小变大和由大变强成为公司成长的必然。财务共享服务中心的建立将是一件有利于企业、有利于财务人的重要工作。

    ----北京国家会计学院张庆龙教授

  • 数据驱动型管理软件设计的新理念和思路围绕企业的全业务数据模型展开,将信息系统基于各种业务场景微应用化,并通过人工智能对各种微应用进行后台调度,从而打造以人为中心,更便捷、更高效的管理软件应用。最优秀的管理软件表现形式,是让智能机器人成为数据驱动型管理软件的应用入口,让智能机器人成为“一个博学、专业、看不见、但无处不在的贴心助手”。

    ----新万博亚洲软件陈婷

媒体说财务共享
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